در سال 1965 تئوری آشفتگی توسط ادوارد لورنز هواشناسی بكار گرفته شد

 

 

جریان متلاطم اطراف بال هواپیما به ظاهر بی نظم است

اما در واقع در عمق آن نظمی بزرگ نهفته است

مفهوم آشفتگی – بی نظمی

بی نظمی و آشوب به مفهوم سازمان نیافتگی، ناكارایی ، و درهم ریختگی نیست . بی نظمی وجود جنبه های غیرقابل پیش بینی و اتفاقی در پدیده های پویاست كه ویژگی های خاص خود را دارا می باشد . بی نظمی ، نوعی نظم غایی و نظم در بی نظمی است . همان گونه كه « هیلز » Hayles,1990) توصیف می كند. بی نظمی و آشوب نوعی بی نظمی منظم یا نظم در بی نظمی است . بی نظم از آن رو كه نتایج آن غیرقابل پیش بینی است ومنظم بدان جهت كه از نوعی قطعیت برخوردار است. بی نظمی در مفهوم عملی یك مفهوم ریاضی محسوب می شود كه می توان آن را نوعی اتفاقی بودن همراه با قطعیت دانست . قطعیت آن به خاطر آن است كه بی نظمی دلایل درونی دارد و به علت اختلالات خارجی رخ نمی دهد و اتفاقی بودن به دلیل آن كه رفتار بی نظمی، بی قاعده وغیر قابل پیش بینی است . تاثیرات عمده ای كه نظریه آشوب بر تصمیم گیری بر جای می گذارد ، به طور خلاصه به شرح ذیل است :

1- در دنیای متلاطم و آشوب زده امروزی باید به جای تمركز بر تصمیم گری بلند مدت ، تصمیم گیری كوتاه مدت وانعطاف پذیر را مدنظر قرار داد.

2- برنامه ریزی اقتضایی وانعطاف پذیر به عنوان بخشی از فرآیند تصمیم گیری هر سازمان اهمیت زیادی به خود گیرد.

3- باید به رویكردهای شهودی وابتكاری نسبت به تصمیم گیری عقلایی ارزش و اهمیت بیشتری داده شود .

4- ایجاد ساختارها و نظامهای موقتی از اهمیت بیشتری برخوردار شوند.

5- اصلاح فرهنگ های سازمانها برای جذب ارزشها و معیارهای جدید و متناسب با جهان پر از آشوب باید مدنظر قرار گیرد.

6- باید درون آشوب و بی نظمی دنبال نظم بود.

هلز(در سال ۱۹۹۰) آشوب را اینگونه تعریف می‌کند:

بی‌نظمی و آشوب نوعی بی‌نظمی منظم یا نظم در بی‌نظمی است. بی‌نظمی از این رو، که نتایج آن غیر قابل پیش‌بینی است و منظم بدان جهت که از نوعی قطعیت برخوردار است.

آدامز  آشفتگی را اینگونه تعریف می‌کند:

بی نظمی از آشفتگی زندگی زائیده می‌شود در حالیکه از نظم عادت به وجود می‌آید.

 

پنج رهنمود برای مدیریت در شرایط آشوب یا آشفتگی

پنج توصیه زیر به منزله پنج اصل اولیه برای مدیریت در شرایط آشوب است

1- باز اندیشی در مفاهیم سنتی مدیریت: نویسندگان می نویسد: ساختارهای نیوتنی كه را هر كدام ازما كه دردسر گرفتاری در چنبره بوروكراسی را چشیده با آن آشناست. نیازمند سلسله مراتب عظیمی است كه هر چه بیشتر می رود اعمال كنترل بیشتری را به همراه صرف منابع انرژی برای حفظ حیات این هیكل عظیم می طلبد. تفكر نیوتنی به ما می آموخت كه در مدیریت امور ثابت ویكنواخت ، متخصص شویم و به كارآیی فكر كنیم .. اما اكنون نیازمند هماهنگ كردن تغییر پذیری و اثر بخشی هستیم ، یعنی مدیریت و فرآیند تغییر ( تابنده ، 1376 ،ص 32) نظریه پیچیدگی برای مدیران این پیام را دارد كه دیگر نمی توان از طریق اهداف سلسله مراتبی یا از طریق منطق از پیش تعیین شده ، مثل اینكه در طراحی پل ها یا ساختمانها به كار گرفته می شود ، سازمانها را اداره كرد. آنها باید بیاموزند كه رخدادها و تغییرات در جریان زمان ظهور می كنند.مدیران خود نیز بخشی از این تغییر هستند آنها باید به جای طرح ریزی و كنترل به شكل سنتی ، به روان سازی فرآیند تغییر بیاندیشند ( مورگان ،1997)

2- هنر تغییر: سیستم های پیچیده و آشوب دائما بین جاذبه های مختلف اسیر هستند . این وضعیت تا آنجا ادامه می یابد. كه یكی از جاذبه های جدید بتواند بر نیروهای جاذبه مسلط غالب شود . پس از آن مجددا سیستم به سوی نقاط بحرانی حركت می كند و بازدرگیری شروع می شود ودر این مسیر فرآیند تكامل پیموده می شود.اكنون پرسش این است كه در این اوضاع از مدیران چه كاری ساخته است ؟ آیا باید دست بر دست منتظر حوادث و پیشامدهای در حال ظهور بمانند و یا در این بی نظمی و بحران از آنها كاری ساخته است ؟پبترسنگه معتقد است كه در هر سیستم دو دسته حلقه به نام حلقه های تقویت كننده و حلقه های متعادل كننده به كار مشغولند. حلقه های تقویت كننده در پی تغییر جاذبه مسلط و حلقه های متعادل كننده در پی پایداری و ثبات آن هستند . او در این باره چنین می گوید:« رهبرانی كه سعی در ایجاد تغییر در سازمانهای خود دارند ، ناخودآگاه به مقابله با فرآیندهای متعادل كننده می پردازند ، آنها مقاومت از طرف سیستم خود را در مقابل تغییرات احساس می كنند ولی عملا منشاء این مقاومت را نمی یابند. هر زمانی كه مقاومتی در مقابل تغییر مشاهده شد ، شما باید توجه كنید كه یك یا چند فرآیند متعادل كننده مخفی مشغول فعالیت هستند، این مقاومت نه پایدار و زودگذر است و نه چیزی اسرارآمیز، بلكه ناشی از ترس تغییر در هنجارهای سنتی سازمان و نحوه انجام امور است . رهبران آگاه مدیر به جای افزایش فشار برای انجام تغییرات در سازمان ودر هم شكستن ها در جستجوی یافتن منابع این مقاومت هستند ، (سنگه ،1375، ص 111)

3- تغییرات كوچك و اثرات بزرگ: نظامهای غیر خطی در شرایط آشوب و بحران ، نسبت به تغییرات كوچك و جزئی بسیار حساس بوده و كوچكترین نوسانات اختلالات در آنها در اثر تقویت در كل نظام تشدیده شده و می تواند منجر به تغییرات بزرگ شود . این ویژگی به اثر پروانه ای1 معروف است . لورنز دانشمند هواشناس كه اثر پروانه را مطرح كرد ادعا كرد كه ممكن است در اثر بال زدن پروانه ای در پكن طوفانی در نیویورك برپا شود . این نظریه برای مدیران حامل این پیام است كه «برای انجام تغییرات بزرگ نیاز به دستگاههای عریض و طویل نسبت بلكه باید نقاط حساس و تعیین كننده را پیدا كرد و آنگاه با اعمال تغییر كوچكی سازمان را به سوی تغییرات بزرگ هدایت كرد.

4- نقش مدیران : در سیستم های پیچیده و غیر خطی ، امكان طرح ریزی و پیش بینی دقیق عملیات سیستم وجود ندارد . شكل ها و وضعیت ها خود ظهور می كنند و نمی توان آنها را تحمیل كرد . مدیران تنها قادرند كه زمینه های بروز « جاذبه مطلوب » را ایجاد كنند یا اینكه پارامترهایی را كه بر روند تكاملی سیستم مؤثر هستند را تغییر دهند. مدیران باید با اصول و مفاهیمی همچون خود سازماندهی ، سازمانهای یادگیرنده ، گروههای خودگران ، تواناسازی ، سازمانهای هوشمند و استعاره هایی همچون ارگانیسم زنده ، مغز و هولوگرام كه با این پارادیم وارد ادبیات مدیریت شدند ، آشنا شوند . آنها باید به هر ابتكار و تجربه ای به عنوان یك فرصت یادگیری نگاه كنند و سازمان را به یادگیری ، كسب تجربه و آزمایشگری تشویق سازند.

5- یادگیری هنر جورسازی (كلاژ): استعاره كلاژ 1به معنی در هم آمیختن كلاژ هنری است كه در آن با كنار هم قراردادن اشیاء ، قطعات ، تصاویر ، طرحها و اجزاء ناهمگون و متضاد هویتی نو، بدیع و بامعنا می سازند .امروزه مدیران با نظامهای غیر خطی و پیچیده ای كه دارای وجوه متعدد ، متفاوت ، درگیر و پویا است روبرو هستند . برای طراحی و هدایت این كشتی (سازمان ) در اقیانوس امواج تغییرات، تنها از یك ساختار، یك سبك ، یك دیدگاه و نگرش، یك راهبرد، یك روش و فناوری یك فرهنگ و یك ریخت ، كاری ساخته نیست. به همین جهت آنها باید دائما در حال جور سازی ریخت سازمان به شكل مقتضی و مناسب باشد .تانن بام (1998) مقید بودن تئوری آشوب را در قالب تاثیری كه بر نقش های مدیر در سیستمهای پیچیده غیر خطی دارد، مورد بحث قرار می دهد.

1) مدیریت دوره گذار

2) ایجاد حالت ارتجاعی در سازمان

3) بی ثبات سازی سیستم

4) مدیریت نظم و بی نظمی حال و آینده

5) خلق و حفظ یك سازمان یادگیرنده ( الوانی ، 1381،ص184).

نتیجه‌گیری و جمع‌بندی:

اصولا هر پدیده درجهان دارای نظمی است ممکن است در ان بی نظمی دیده شود.اما در هر بی نظمی نظمی نهفته وجود دارد که با تغییر دیدگاه ما این بی نظمی به نظمی عمیق تغییر می‌کند.

: Taherdanak

: ویلاگ جنگل مدیریت

:ویکی پدیا